Stell Dir vor, täglich verändert sich bei Deiner Arbeit eine Kleinigkeit. Lieb gewonnene Routinen werden in Frage gestellt. Du weißt, dass Du Dich am höchsten Punkt der Produktlebenszykluskurve befindest. Du bist voll ausgelastet und alles läuft im Tagesgeschäft – allerdings werden Prozesse ständig hinterfragt. Werkzeuge verändern sich und Du merkst, dass die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen anders ist. Um Deine Ideen umzusetzen benötigst Du Ressourcen, die nicht bewilligt werden und die Du nur durch Mehrarbeit kompensieren kannst. Dazu erhältst Du ständig Nachrichten, dass sich Dinge verändern werden und dass es dazu einen Ansprechpartner gibt, der die Ursache dieser Unbequemlichkeiten ist. Offenbar besitzt diese neue Rolle auch noch Budget, dass Du nicht hast. Der Sicherheit gebende Fünfjahresplan steht auf einmal nicht mehr zur Verfügung und Du sollst nun Dinge ausprobieren und selber testen…
Wie verhältst Du Dich?
Zugegeben, diese empathische Sichtweise auf die Persona eines Managers im Mittelmanagement ist konstruiert. Sie ist aber nicht abwegig. Was denkt diese Persona? Was wird sie machen? Wie wird sie sich bezüglich der Position des Innovationstreibers in diesem Unternehmen verhalten? Die Antwort könnte so ausfallen:
„Mitarbeiter werden Dein Projekt als Innovationstreiber hassen.“
So ähnlich formulierte es David Gram von Lego auf dem „Innovation Roundtable“ in Kopenhagen. Wenn das so ist, wie kann Ideenentwicklung und Innovationsentwicklung im Unternehmen dennoch vorangetrieben werden? Welche Hausaufgaben muss ein Innovationstreiber machen? Wie kann er typische Tretminen vermeiden? Oder gehören diese zur digitalen Transformation wie das Glas Wasser zu einem guten italienischen Espresso? Folgende Daumenregeln und Gedanken können unterstützen :
- Mitarbeiter werden Dein Projekt hassen
- Verändere nur, was Du auch verstehst
- Baue Dir einen Stamm auf
- Tue Gutes und Sprich darüber
- Stelle andere in den Vordergrund
- Wiederhole, Wiederhole, Wiederhole
- Nimm Dir Zeit
Doch wie ist der Weg für einen Innvotionstreiber? – Ein Rezept.
Zunächst einmal muss sich ein Verantwortlicher aus der Unternehmensleitung für die Absicht, eine Transformation durchzuführen, entscheiden. Dazu wird ein Innovationsmanager benötigt, der den Prozess mit Formaten im Unternehmen begleitet und den Rücken von der Unternehmensleitung gestärkt bekommt. Der Innovationsmanager benötigt eine starke Persönlichkeit. Eine gute Vernetzung intern wie extern ist von Vorteil – genauso wie seine Qualifikation als Spezialist und Generalist. Das sogenannte T-Profil gepaart mit einer guten Portion Empathie.
Denn der neue Innovationstreiber wird es im Unternehmen schwer haben, weil er durch seine Rolle ein „Störer“ ist. Er macht das Leben seiner Kollegen unkomfortabel, weil er Dinge und Prozesse, die es seit vielen Jahren gibt, in Frage stellt und die Absicht hat, diese zu verbessern. Das führt bei Kollegen zur Ablehnung, weil sie mehr Energie in Ihren Job investieren müssen als vorher. Sie müssen den alten Job erledigen und sich gleichzeitig Gedanken über die neuen Prozesse und Ideen machen. Hinzu kommt die Unsicherheit, ob das Neue auch tatsächlich besser ist. Daher ist es wichtig für den Innovationsmanager neben der Top-down Deckung Unterstützung aus den Linien zu bekommen – idealerweise durch die Bildung von Koalitionen.
Verändere nur, was Du auch verstehst
Nicht jeder muss ein Spezialist sein. Prozesse und Dinge können nur dann verändert werden, wenn der notwendige Wissenskorridor vollständig durchdrungen wird. Mit den richtigen Methoden und Spezialisten aus betroffenen Abteilungen wird der Innovationsmanager zum Adhoc-Spezialist und befähigt sein Team, die Dinge neue zu denken und zu vertesten, um daraus Rückschlüsse für die Verbesserung des Lösungsraumes zu ziehen. Dabei sind Lernkurven entscheidend und müssen zeitlich eingeplant werden. Frei nach dem Motto: Learn often. Learn early.
Baue Dir einen Stamm auf
Der verstorbene Prof. Peter Kruse hat in einem einfachen Modell das „Community Buildung“ eindrucksvoll beschrieben. Dieser Fahrplan nutzt Elemente des Storytelling. Eine einfache Idee muss immer und immer kommuniziert werden. Kruse ging davon aus, dass über gesteuerte Irritation und über die Kommunikation mit Meinungsbildnern im Unternehmen sowie soziale Netze mit einer hoher Identität ein Maximum an Wirkung erzielt werden kann. Fange noch heute an. Initiiere Dein erstes und regelmäßiges Workshop-Format – extern oder intern.
Tue Gutes und Sprich darüber
Wie sagt der Volksmund so schön? „Klappern gehört zum Geschäft“. Dabei erlebe ich häufig, dass es spannende und erfolgreiche Innovationsprojekte in Unternehmen gibt – nur niemand weiß davon. Das hängt zum einen an den kleinen Königreichen der Kommunikationsabteilungen aber auch am verlassenen Mut der Mitarbeiter, die Angst haben, im Unternehmen zu kommunizieren, weil sie es nicht gewohnt sind.
Obwohl es nie einfacher gewesen ist, als heute, gute Kommunikation zu betreiben, bleiben viele Innovationstreiber hinter ihren Möglichkeiten. Nie wurden mehr Fotos gemacht als heute, Videos können mittlerweile auf dem Smartphone geschnitten werden und Flyer werden online gestaltet. Die Unternehmen dürsten nach Inhalten, um Newsletter, Intranet und Extranet zu befüllen. Die Möglichkeiten sind da. Fange noch heute an regelmäßig über Erfolge und Herausforderungen der Innovationsentwicklung zu berichten.
Stelle andere in den Vordergrund
Wer zu viel über sich selbst redet, dem glaubt man nicht. Umso wichtiger ist es, Deine Teammitglieder zu Wort kommen zu lassen. Vermittle ihre Perspektiven, führe Interviews und veröffentliche Ihre Erfolge in den Unternehmensmedien. Denn wenn sie angesprochen werden, so werden sie positiv über Deine Projekte und ihre Eindrücke berichten.
Wiederhole. Wiederhole. Wiederhole.
Werden Werbebotschaften jeden Tag wiederholt ausgestrahlt, so blendet das menschliche Gehirn die darin enthaltende Botschaft erfolgreich nach zwei Wochen aus. Daher ist es wichtig, Inhalte zu variieren und aus verschiedenen Perspektiven zu vermitteln. Auch ist nicht jeder im Unternehmen immer erreichbar und aufnahmefähig. Eine gemäßigte nicht regelmäßige Wiederholung von Nachrichten ist daher gewünscht und erlaubt. Denn nicht alle Kommunikationskanäle werden von Kollegen gleichermaßen genutzt. Das ist bei der Auswahl der Kanäle zu berücksichtigen. So kann der Aushang in der Kaffeeküche eine größere Wirkung erzeugen als 20 E-Mail Newsletter.
Nimm Dir Zeit
Transformationsprozesse dauern im Minimum drei bis fünf Jahre. Viele Experten gehen sogar von bis zu zehn Jahren aus. Natürlich hängen Dauer und Erfolg einer digitalen Transformation von der Größe einer Organisation ab. Je größer ein Unternehmen ist, umso langsamer wird der Transformationsprozess sein. Auch wenn der Eindruck entsteht, dass die Welt sich immer schneller dreht, so mag das menschliche Gehirn aus energetischen Gründen keine Veränderung und arbeitet erfolgreich gegen Veränderung an. Umso wichtiger ist die kontinuierliche und konsequente Kommunikation und Vermittlung von Erfahrungen bis auch der letzte Kollege in seinem präferierten Kommunikationskanal über das Neue ist und die positiven Merkmale selber erfahren hat. Geschieht das häufig genug, so legt unser Gehirn chemische Verbindungen an und das Neue wird als selbstverständlich wahrgenommen.